Обоснование инвестиций в клиентский опыт: как правильно выбрать KPI для оценки связи между качеством клиентского опыта и бизнес-показателями
Автор: Наталья Горобец, Руководитель направления исследований клиентского опыта
Мы живем в эпоху, когда остается все меньше возможностей для контроля за поведением и мнением клиентов: доступность информации растет, продукты унифицируются, как следствие, клиентские пути усложняются и снижается лояльность. Это требует всё больших и больших инвестиций в клиентский опыт (CX), что естественным образом приводит к снижению прибыльности компаний и строгому контролю затрат.
Перед бизнесами встает вопрос: как можно улучшать опыт клиентов, и при этом экономить? Все ли вложения в CX оправданы? Как это можно оценить?
Первый и очень важный шаг в таком упражнении – правильно выбрать метрику клиентского опыта, которая позволит установить связь с бизнес-показателями.
Универсальный ответ, который сейчас есть в любой индустрии – это NPS. NPS действительно очень популярен, любим высшим руководством компаний, и давно является мировым стандартом измерения лояльности.
Почему так сложилось? Это простой показатель, с очень понятной философией. NPS быстро реагирует на изменения, поэтому отлично подходит, когда необходима оценка эффективности работы в прошлом:
─ Выявление проблем, которые требуют срочной «починки»
─ Оценка эффекта от конкретных внедренных инициатив
Одновременно с этим при работе с NPS компании сталкиваются с рядом сложностей. Все они связаны с непредсказуемостью показателя:
─ Сильно зависит от внешних факторов
─ Может быть неустойчив в динамике
─ Неидеально отражает поведенческую лояльность клиентов (про это чуть подробнее дальше)
Результаты NPS обычно очень похожи на привычную оценку опыта или удовлетворенность (см. Изображение 1). Казалось бы, это совсем разные показатели: один – про качество личного опыта, другой – про желание рекомендовать. Почему они дают такой похожий результат? Все просто: если компания хорошо отработала с операционной точки зрения (=удовлетворенность), ее становится не страшно рекомендовать другим, рискнув репутацией (=NPS).
Изображение 1
Источник: Kantar, Синдикативное исследование рынка первичной недвижимости. Весна 2021, Москва+Санкт-Петербург. 1 619 покупателей
Как раз здесь и возникает одно «но», которое делает NPS неидеальным показателем для долгосрочного планирования. На сегодняшний день в большинстве развитых индустрий крупные игроки могут отрабатывать на 90-100%, и уровень сервиса продолжает расти.
Клиент не всегда может навскидку определить, чем сервис одной компании отличается от другой. Условно, два ведущих игрока могут получить 10 из 10 по шкале NPS от одного и того же клиента. Именно поэтому нередко от компаний уходят не «критики», а вполне довольные клиенты. Ведь у конкурентов тоже хорошо и, возможно, дешевле. А ушедшие клиенты, как известно, не приносят компании денег.
Для формирования подлинной лояльности недостаточно хорошо отстроенных процессов и хорошего клиентского опыта. Чтобы сформировать предпочтение в пользу компании, нужен превосходный опыт в самых важных для клиентов моментах.
Наша задача: измерить намерение клиента остаться с компанией, тратить с компанией больше, реже обращаться к конкурентам (или совсем не обращаться). Именно этот индикатор позволит прогнозировать финансовую успешность компании, связанную с вложениями в счастье клиента. В этом случае наш вопрос клиенту будет звучать так: В какой степени Вы предпочитаете компанию X другим компаниям на рынке?
Давайте посмотрим на несколько показательных примеров.
На изображении 1 выше видно, что у московских застройщиков треть покупателей довольны сервисом и готовы рекомендовать компанию друзьям и знакомым. При этом только 6% действительно выделяют свою компанию и предпочитают ее другим. Разница огромна: при смене жилья, покупке следующей квартиры для себя или своих родных, 94% покупателей будут готовы рассмотреть другого застройщика.
И более близкий для всех пример — продуктовый ритейл (см. Изображение 2).
Изображение 2
Источник: Кейс Kantar, FMCG ритейлер, Восточная Европа, 2020
7 из 10 покупателей говорят, что точно порекомендуют сеть другим. И можно было бы считать, что клиентская база практически в безопасности. Но только половина из этих максимально довольных промоутеров действительно выделяет магазин среди остальных. А треть из них, чье предпочтение не так сильно, вообще в следующий раз отправится в другой магазин.
Так насколько хорошо высокий NPS (77) сможет предсказать эффект от вложений в клиентский опыт в данном случае? Скорее всего, предскажет неточно.
Если вам нужно выловить по-настоящему лояльную рыбку из большого аквариума довольных рыб (=клиентов) и понять, кто действительно с вами надолго – недостаточно посмотреть на NPS или удовлетворенность.
NPS или удовлетворенность — это скорее «взгляд в прошлое». В прошлый раз вы все сделали хорошо, покупатель остался доволен и даже готов делиться этим опытом с другими. А что завтра? Завтра этого «хорошо» может оказаться недостаточно, чтобы покупатель снова выбрал вас, а не другой магазин, где также неплохо.
Предпочтение, как правило, гораздо лучше коррелирует с продажами и действительно дает прирост в доле трат. Даже в случае продуктовых магазинов, где местоположение играет ключевую роль, разница в тратах покупателей с разным уровнем предпочтения огромна (см. Изображение 3).
Изображение 3
Источник: Kantar Shopper Vision 2020, постоянные посетители продуктовых магазинов с самообслуживанием, Россия, города 100 тыс.+, N= 2665
Мы ни в коем случае не призываем навсегда отказаться от NPS. Важно понимать, что у каждой CX метрики есть свои сильные стороны и свои роли (см. Изображение 4). А зачастую для достижения наилучшего результата разные метрики нужно комбинировать.
Изображение 4
Для решения задачи по оценке возврата от инвестиций в CX, выбранная метрика должна позволять отличать хорошие взаимодействия от превосходных, которые действительно повлияют на успех бизнеса. И по нашему многолетнему опыту – лучше всего это делает Предпочтение. Наша валидизированная модель диагностики успеха в СХ (TRI*M) построена именно на этом показателе, и при этом позволяет не упустить из виду базовые проблемы с качеством обслуживания клиентов.
Также важно отметить, что в условиях экономического кризиса и ограниченных доходов населения (=сокращения трат) – замер предпочтения обретает еще большую актуальность. Люди становятся менее склонны рекомендовать друг другу компании и обсуждать свой личный опыт в позитивном ключе. Более того, клиенты будут склонны рассматривать альтернативные предложения, чтобы, например, сэкономить. В такой ситуации крупным компаниям критически важно сосредоточиться на удержании текущих клиентов и их доли кошелька.
Клиенты принимают долгосрочные решения на основе сиюминутных эмоций
Эль Робертсон, CX консультант
В первую очередь такая подлинная лояльность формируется за счет ярких положительных эмоций. Как сказал Даниэль Канеман: «Существует путаница между опытом и воспоминаниями. На самом деле мы делаем выбор не между тем или иным опытом, а между воспоминаниями о нем». Мы в своей жизни запоминаем не все, что с нами происходит. В нашей памяти остаются самые яркие, эмоциональные моменты, и то, что случилось совсем недавно. Так и с клиентским опытом – люди помнят самый яркий момент, момент сильного эмоционального всплеска, и последний момент взаимодействия.
Если компания делает что-то превосходно и приводит клиента в восторг – у нее есть шанс добиться предпочтения в 5 раз больше, чем у компании, которая просто хорошо делает свою работу (Изображение 5).
Изображение 5
Источник: Кейс FMCG ритейл, Россия, Kantar Shopper Vision 2020
Поэтому яркие эмоции в важных для клиента моментах формируют ту самую подлинную долгосрочную память и лояльность (= предпочтение).
А теперь про программу максимум: как встроить CX в систему принятия бизнес-решений и вкладываться в развитие сервиса более осмысленно.
Первое, что нужно помнить – CX существует не в вакууме. На лояльность клиентов влияет предложение и продукты компании, внешние условия, сила бренда, рекламная активность и прочее. Все давно привыкли применять Marketing Mix Modelling, чтобы планировать вложения в медиа. Так почему бы не задуматься о совершенствовании этой эконометрической модели за счет добавления туда клиентского опыта в виде показателя Предпочтения или комбинации нескольких CX метрик? Такая модель позволит:
─ не только оценить возврат от инвестиций, но и увидеть, за счет чего он происходит
─ проигрывать разные сценарии и решать, во что вкладывать, что сможет принести больше пользы бизнесу
Более того, идея единой модели принятия решений для бренда и CX вполне логична. Бренд и все коммуникации вокруг него – это по сути обещания, которые компания дает клиентам. Реальный клиентский опыт – это возможность выполнить эти обещания, а еще лучше – превзойти ожидания в тех моментах, которые для клиентов особенно важны.
Пример подобной модели для телекоммуникационной компании в Великобритании представлен на Изображении 6.
Изображение 6
Источник: Кейс Kantar, телекоммуникационная компания, Великобритания
Когда такая модель создана, можно проигрывать различные сценарии. Например, рост NPS на 13% позволит удержать дополнительных 129 000 клиентов в год – сколько это денег? А чтобы достичь такого роста лояльности, анализируются рычаги влияния на клиентский опыт и выбираются самые сильные.
В точности подобной модели крайне важную роль играет правильный выбор метрики клиентского опыта. Поэтому, когда вы придете к нам с задачей про оценку возврата от инвестиций в CX, мы обязательно сначала обсудим, какая альтернатива может быть у NPS.
Задать вопрос или уточнить детали по данной статье можно по адресу RequestCS@oro.moscow
